آیا برنامه ریزی استراتژیک آشنایی دارید ؟
نقاط ضعف و قوت خود را با برنامه ریزی علمی شناسایی کنید تا فرصتهای اقتصادی کسب و کار خود را بیابید و تهدیدهای کسب و کار خود را حل کنید . (Strategic management & Strategic planning)
- برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ای است برای رسیدن به اهداف تعیین شده، بر اساس تحلیل از وضعیت فعلی کسب و کار شما و محیط پیرامون آن و تصمیم گیری در رابطه با آینده شغل و کسب و کارتان.
- با استفاده از برنامه ریزی استراتژیک ، سازمان ، شرکت یا کسب و کار شما با توجه به نقاط قوت و ضعف خود و با استفاده از فرصتهای بازار و تهدیدهای احتمالی موجود ، اهداف خود را مجدد تعدیل و تنظیم خواهد نمود .
- برنامه ریزی استراتژیک به سازمان کمک خواهد کرد تا بداند که اکنون دقیقا کجاست ؟ و با توجه به امکانات و شرایطی که دارد ؛ با اجرای چه راهکارهایی در شرایط فعلی می تواند به اهداف و ماموریتهای خود دست پیدا کند .
هدف از اجرای برنامه ریزی استراتژیک این است که با تحلیل شرایط ، از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب برسیم .
ما با توجه به اهداف و ماموریتهای تعیین شده برای یک کسب و کار به بررسی و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای آن سازمان کسب وکار می پردازیم و با تحلیل شرایط داخلی و محیط خارجی پیرامون کسب و کار می توانیم استراتژی های مختلفی برای رسیدن به هدف و اجرای ماموریتهای تجارت و کسب و کار تدوین کنیم .
پس از جمع آوری و بررسی داده ها و اطلاعات ، نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهایی را بر اساس اهمیت اولویت بندی و وزن دهی میکنیم و بر اساس میزان و شدت نیز رتبه بندی می نماییم و سپس از ترکیب شرایط داخلی مربوط به کسب و کار و عوامل بیرونی موثر بر آن ، استراتژی های مختلف را تدوین میکنیم .
به عبارت دیگر بر اساس نقاط قوت کسب و کار ، برنامه ای برای استفاده از فرصتهای بازار و مقابله با تهدیدهای احتمالی تدوین میکنیم و با استفاده از فرصتها برنامه ای برای بهبود نقاط ضعف تدوین می نمائیم و همچنین برنامه ریزی لازم را برای پیشگیری از تهدیدهای بازار با در نظر گرفتن نقاط ضعف انجام میدهیم .
برای انتخاب بهترین برنامه های استراتژیک ، به هریک از استراتژیهای بدست آمده ، در ماتریس کمی برنامه ریزی (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix ، یک ضریب جذابیت اختصاص میدهیم ، این ضرایب بر اساس نظر متخصصین و تجربیات صاحب کار تعیین میگردد و در نهایت بهترین استراتژیها تعیین میگردد .
یکی دیگر از روشهای تحلیلی برای اجرای برنامه ریزی استراتژیک ، روش تحلیلی محیط خارجی با عنوان PEST analysis این عبارت مخفف لغات سیاسی (Politics) ، اقتصادی (Economics) ، اجتماعی (Social) ، مسائل تکنولوژیکی (Technological) تشکیل شده است . (برخی این تحلیل را stepنیز می نامند)
همانطور که قبلا بیان گردید در تحلیل عوامل محیطی ، کسب و کار به دو قسمت ، عوامل داخلی و خارجی تقسیم میشود . خود عوامل خارجی هم به دو دسته متغییر های خرد و کلان تقسیم می شوند و pest تحلیل کلان محیط خارجی است .
برخی از عوامل سیاسی در تحلیل PEST عبارتند از :
سیاستهای مالیاتی ، قوانین کار ، قوانین تجارت ، ثبات سیاسی ، قوانین مرتبط با قراردادها ، سیاستها و قوانین مربوط به مالکیت های معنوی ، سیاستهای قیمت گذاری
برخی از عوامل اقتصادی در تحلیل PEST عبارتند از :
رشذ اقتصادی ، نرخ تورم ، نرخ بیکاری ؛ رونق یا رکود یا بهبود فعالیتهای اقتصادی
برخی از عوامل اجتماعی در تحلیل PEST عبارتند از :
توزیع سنی جمعیت ، روحیات اجتماعی ، فرهنگ جامعه
برخی از عوامل تحلیل متغییرهای تکنولوژیکی عبارتند از : نرخ تغییرات تکنولوژی ، تاثیر تکنولوژی در ارائه خدمات اتوماسیون ، امروزه دو عامل دیگر محیط environment) ) و قانون (Legal) نیز به تحلیل مذکور اضافه شده تا بعنوان تحلیل (PESTEL) شناخته شود .
برنامه ریزی بر اساس پیش بینی موضوعات مختلف ( Scenario planning) :
یک روش برنامه ریزی است که بر اساس احتمال به وقوع پیوستن شرایط مختلف در آینده ، برنامه ریزی های لازم در خصوص هر موضوع صورت می پذیرد
برنامه ریزی سناریو یکی از روشهای برنامه ریزی استراتژیک است ؛ برای پیش بینی آینده دور و پیدا کردن انعطاف لازم درمواجه با شرایط مختلف در حالی است که عدم قطعیتهای مختلفی در سیستم وجود دارد .
در روش برنامه ریزی سناریو مجموعه ای از تحلیل های مختلف در بازار کار در رابطه با شرایط جمعیتی و سلایق و فرهنگ و وضعیت اقتصادی در نظر گرفته میشود و شرایط آینده بر اساس اطلاعات پیش بینی شده ، شبیه سازی می شود .
فرآیند برنامه ریزی سناریو در پنج مرحله انجام میشود .مرحله اول مصاحبه ی ساختار یافته با اعضای کلیدی سازمان ، مرحله دوم جستجوی عوامل و نیروای خارجی است که بر سازمان اثری غیر منتظره داشته باشند .
مرحله سوم ترکیب کردن عوامل خارجی که بر سازمان تاثیر می گذارند و چیدمان آنها در ماتریس، به ترتیب بر اساس درجه ی اهمیت و درجه ی عدم قطعیت (یا احتمال وقوع) می باشد .
مرحله چهارم مرحله اجرا یا عمل است . در این مرحله بررسی می شود که اگر هر کدام از سناریوها به وقوع بپیوندد چه اتفاقی برای شرکت بوجود میآید و برای رویارویی با این سناریو چه باید کرد ؟
مرحله پنجم کنترل و مانیتورکردن عوامل و محرکهای خارجی اثرگذار بر کسب و کار می باشد .
در برنامه ریزی استراتژیک عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار میگیرند یکی از عوامل خارجی رقبا هستند . مایکل پورتر، تاثیر 5 عامل را بر روی یکدیگر در شدت رقابت در یک صنعت موثر می داند ( Porter five forces analysis). پورتر معتقد است که تمامی شرکتها به دنبال سود هستند و عاملی که میزان سود را تعیین می نماید عامل شدت رقابت است و اگر شدت رقابت مشخص باشد؛ سود آوری نیز مشخص میگردد.
با کمک این روش می توانیم با تحلیل میزان رقابت در یک کسب و کار یا صنعت تصمیم گیری کنیم که در این کسب و کار وارد شویم یا از آن خارج شویم . نیروهای 5 گانه ی پورتر عبارتند از:
1- خریداران : در تحلیل تاثیر خریداران در وضعیت رقابت عوامل زیر تاثیر گذار است .
- هر چه تعداد خریداران بیشتر باشد، قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا اگر آنها نخرد ، فرد دیگری می خرد .
- اگر خریدار قدرت این را داشته باشد که از عرضه کننده مواد اولیه به خود را بخرد یا بتواند مشابه کالایی که مورد نیاز دارد را بسازد ، قدرت چانه زنی ش بالا خواهد رفت و درصورت افزایش قیمت توسط سازنده، ممکن است ، موادر اولیه مورد نیاز خودش را ، خود تامین کند .
- هر چه یک محصول برای خریدار با اهمیت تر و حیاتی تر باشد ، قدرت چانه زنی خریدار کاهش می یابد .
- هرچه حجم خريد خريداران بالاتر باشد قدرت چانه‌زني آنها افزايش و هر چه حجم خريد خريداران كمتر باشد، قدرت چانه‌زني آنها كاهش مي‌يابد.
- هر چه میزان اطلاعات خریدار از محصولی مورد نظرش برای خرید بیشتر باشد؛ قدرت چانه زنی ش افزایش می یابد .
2- عرضه کنندگان : در تحلیل تاثیر عرضه کنندگان در وضعیت رقابت ، عواملی که تاثیر گذار هستند عبارتند از تعداد عرضه‌كنندگان ، تعداد محصولات جايگزين عرضه‌كننده ، فروش عمده عرضه‌كننده ، ميزان تمايز بين محصولات عرضه‌شده ، ميزان هزينه‌هاي ثابت عرضه‌كنندگان و قابليت ادغام عمودي پيشرو، هر کدام از عوامل مذکور با کاهش یا افزایش شان ، در میزان فدرت چانه زنی عرضه کننده موثر خواهند بود .
سه عامل یا نیروی دیگری که پورتر در رقابت موثر می داند عبارتند از
3- کالاهای جایگزین، هر چه کالایی آسانتر بتواند جایگزین کالایی دیگر شود ، در نتیجه رقابت در آن صنعت بیشتر خواهد بود . هزینه ی کالایی که بجای کالای دیگر جایگزین میشود و عملکرد یا کارایی کالای جایگزین در انتخاب آن کالا موثر است .
4- تهدید تازه واردها : رقبای جدیدی که تازه به رقابت در یک کسب و کار وارد میشوند ، به دنبال کسب سهم بازار هستند. شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زیر بستگی دارد :
سرمايه مورد نياز(هر چه سرمایه مورد نیاز برای وارد شدن در یک کسب و کار بیشتر، افراد کمتری وارد آن صنعت کسب و کار میشوند)، دسترسي به كانالهاي توزيع (هرچه دسترسي به كانالهاي توزيع براي تازه واردها راحتتر باشد، قدرت تهديد تازه واردها افزايش مي‌يابد) ، امتيازات ويژه ( هرچه افراد موجود در صنعت داراي امتيازات ويژه بيشتري باشند ؛ مانند نام تجاري معتبر، سابقه نيك و غيره قدرت تهديد تازه واردها كمتر مي گردد) ، ميزان تمايز، منحني يادگيري يا تجربه (Experience curve effects) (طبق اين منحني هر چه زمان بيشتري مي گذرد هزينه ما در يك صنعت كاهش مي‌يابد زيرا هر چه زمان بيشتري مي گذرد، تجربه ما در صنعت بيشتر مي شود و مي توانيم هزينه هاي خود را در صنعت كاهش دهيم.هرچه صنعت داراي منحني يادگيري بالاتري باشد، يعني زمان بيشتري طول بكشد تا بتوانيم خود را به حداقل هزينه در آن صنعت برسانيم، قدرت تهديد كمتر مي‌شود. ) ، سیاستهای دولت نیز در سختگیری یا عدم سختگیری برای تازه واردها در یک صنعت ، از عوامل موثر در ورود تازه واردها و در نتیجه شدت رقابت در یک صنعت می باشد .
5- رقابت رقبای موجود پنجمین نیروی تاثیر گذار در رقابت است و شدت و ضعف این معیار بستگی به عواملی از جمله همسطحی رقبا ( هر چه در یک صنعت رقبا از نظر سرمایه و نیروی انسانی و تکنولوژی و کیفیت خدمات و غیره ، بیشتر شبیه هم باشند ؛ رقابت در آن صنعت بیشتر است) ، تعداد رقبا (هر چه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد ؛ شدت رقابت بیشتر است) ، هزینه های ثابت ، موانع خروج (هر چه شرایط خروج از یک کسب کار به علت سیاستها و قوانین دولتی ، هزینه های سنگین و غیره ، سخت تر باشد ، رقابت در آن صنعت بیشتر است) وهمچنین هزینه تبدیل نیز یکی از مواردی است که در رقابت رقبای موجود تاثیر گذار است.
یکی دیگر از روشهای ارزیابی وضعیت کسب و کار ماتریس BCG (Boston Consulting Group) یا ماتریس رشد-سهم بازار (Growth-share matrix) است . در این ماتریس چرخه عمر یک محصول یا خدمت در یک کسب و کار مورد ارزیابی قرار میگیرد . این ماتریس دارای دو محور است که محور افقی آن سهم یک شرکت از بازار محصول یا خدمت را نمایش می دهد و محور عمودی نرخ (سرعت) رشد بازار (صنعت) است و این ماتریس برای ما مشخص میکند که محصول یا خدمت ما با توجه به وضعیت بازار در چه جایگاهی قرار دارد . در این محور چهار جایگاه وجود دارد و هر جایگاه دارای نماد یا نامی است .
در حالتیکه یک محصول یا خدمت در یک کسب و کار در شرایطی باشد که سهم زیادی از بازار را در اختیار داشته باشد و رشد بازار در آن صنعت نیز کم باشد ؛ این محصول یا خدمت در منطقه ای با عنوان “گاو شیرده” قرار دارد . این واحدها و یا محصولات کمتر نیاز به سرمایه گذاری دارند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند و پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.
در حالتیکه یک محصول یا خدمت در یک کسب و کار در شرایطی باشد که سهم کمی از بازار را در اختیار داشته باشد و رشد بازار در آن صنعت نیز کم باشد؛ این محصول یا خدمت در منطقه ای با عنوان “سگ” قرار دارد. این محصول یا واحد خدمات ، سود بسیار کمی دارد یا در نقطه سر به سر در هزینه و درآمد می باشد. بهترین استراتژی برای این واحدها یا خدمات و محصولات این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد.
شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد.
در حالتیکه یک محصول یا خدمت در یک کسب و کار در شرایطی باشد که سهم زیادی از بازار را در اختیار داشته باشد و رشد بازار در آن صنعت نیز زیاد باشد؛ این محصول یا خدمت در منطقه ای با عنوان “ستاره” قرار دارد. ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند ، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. شرکت مادر باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در آن بنماید و آن را تقویت کند که بتوانند موضع برتر خود را حفظ کنند.این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.
در حالتیکه یک محصول یا خدمت در یک کسب و کار در شرایطی باشد که سهم کمی از بازار را در اختیار داشته باشد و رشد بازار در آن صنعت نیز زیاد باشد؛ این محصول یا خدمت در منطقه ای با عنوان “علامت سئوال “ قرار دارد. اغلب واحدها یا خدمات و حصولات جدیدی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و در نهایت شرکت باید تصمیم بگیرد که چه استراتژی بابت ادامه فعالیت این واحدها یا تولید محصولات یا ارائه این نوع خدمات خواهد داشت ؛ آیا میخواهد بازار این نوع محصولات و خدمات خود را توسعه دهد که در اینصورت باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.
برای نمایش محصولات یا خدمات یا واحدهای مختلف یک شرکت، در ماتریس BCG از دایره هایی استفاده میشود که بزرگی این دایره ها بستگی به اندازه مالی آن محصول دارد .
برنامه ریزی استراتژیک نیاز به اجرا ، نظارت و کنترل بر نحوه ی اجرا دارد . کارت امتیازی متوازن (Balanced scorecard) (BSC) ، ابزاری مدیریتی برای اجرا و کنترل استراتژی است و با گزارش ساختار بندی شده ای که ارائه میکند ، مدیران می توانند به راحتی بر روند اجرای فعالیتها، توسط کلیه منابع (از جمله کارمندان)، نظارت داشته باشند و نتایج فعالیتها را کنترل کنند .
برنامه ریزی و تفکر استراتژیک بدون نظارت و کنترل بر نحوه ی اجرای آن، نیمه کاره است .
کارت امتیازی متوازن (BSC) ، اجرای برنامه ریزی استراتژیک را قابل اندازه گیری می نماید .
کارت امتیازی متوازن (BSC) ، استراتژی سازمان و اقدامات اجرایی در فرآیند های کسب و کار را به هم مرتبط می سازد و ابزاری برای سنجش عملکرد سازمان در راستای اجرای برنامه ریزی استراتژیک است .
کارت امتیازی متوازن ، استراتژی سازمان را در چهار بخش ، مالی ، مشتریان ، فرآیندهای داخلی ، رشد و یادگیری ، دسته بندی و بررسی می کند و ارتباط بین این چهار وجه که مستقل نیستند را در استراتژی سازمان، مشخص می کند .
نقشه استراتژی (Strategy map) ابزاری است که به صورت تصویری ، ارتباط بین بخش ها و دسته های مختلف را در استراتژی ، نمایش می دهد و در نتیجه بررسی نحوه ی اجرای استراتژی را آسانتر می کند .
برای کسب اطلاعات بیشتر و یا پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک لطفا از صفحه ی تماس با ما در ارتباط باشید .